¡Durante los últimos meses se ha hecho evidentísimo el contraste entre los procesos típicos de gestión de cambio y los cambios de verdadera innovación estimulados por la crisis!

Tomen, por ejemplo, el caso hipotético de una empresa de ropa y calzado que, en 2018, empezó un proceso gradual para permitir recoger compras online en sus tiendas físicas como un mecanismo para mejorar sus ventas. La empresa lanzó una iniciativa de cambio, bien pensada y calculada para implementar la idea y contrarrestar cualquier resistencia pasiva. Los líderes desarrollaron un caso de negocio, gestionaron grupos de interés, crearon y midieron KPIs, y lanzaron un piloto. Pero, luego de 18 meses, vieron poco entusiasmo en su idea y nunca despegó. Ahora, en 2020, la crisis forzó a esa misma empresa a cerrar sus tiendas físicas y, en cuestión de un par de semanas, el proyecto de curb-side pickup se terminó implementado en toda la compañía.

La diferencia fundamental entre los 18 meses previos al coronavirus y las semanas que le siguieron fue el sentimiento de urgencia precipitado por la crisis. Los clientes del retailer exigieron un cambio, sin importar lo que costara porque si no, simplemente dejarían de comprar allí. Los altos directivos de la empresa se pusieron la 10 de principio a fin. El futuro de la empresa estaba en juego.

Esta presión emocional y existencial tiende a faltar en los esfuerzos concertados de cambio organizacional. Uno de estos proyectos tiene que competir con otras iniciativas u objetivos, los tiempos de planeación y ejecución son largísimos, los altos mandos no se apersonas de ellos, y los clientes no están pidiendo a gritos un cambio.

El propósito de esta entrada de blog es contarles un poco lo que opino sobre la manera en que cualquier organización debe abordar proyectos de innovación como la implementación de nuevos sistemas o modelos de negocio, aventurarse a nuevos mercados, lanzar un nuevo producto o repensar procesos, con o sin crisis de por medio.

1. Ejecuten pequeños experimentos:

   primero, no piensen en “cambio” como un proyecto enorme, sino como una secuencia de pequeños experimentos, con un norte claro. Estas aventuras hacia el futuro deben permitirles aprender rápidamente (en no más de 1 mes), a través de experiencia de campo, qué funciona y qué no, y qué necesitan para lograr resultados a escala. Piensen en el concepto de los prototipos para las empresas que adoptan metodologías lean.

   Estos pequeños experimentos, con sus tiempos cortos de planeación, ejecución y medición, generan ese sentimiento de inmediatez y urgencia, que un proyecto enorme de “cambio” no logra crear. Podrán ver, en tiempo real, el éxito o fracaso de sus ideas y tomar decisiones ágiles al respecto.

2. Definan objetivos “picantes”:
   Por “picante” me refiero a que los objetivos de sus pequeños experimentos deben ser de corto plazo, de alta prioridad y complejos; que haya un sentir de que tienen que lograrse. Deben asegurar de que sus pequeños experimentos no se sientan como una tarea rutinaria más para las personas involucradas en ellos. Estas personas los deben ver como proyectos extraordinarios, emocionantes y críticos para la organización.

3. Acérquense e involúcrense directa y personalmente:

   para recrear el sentido de urgencia que se vive durante una crisis, los altos mandos deben hacer parte activa del proceso, involucrarse con los equipos que gestionan el día a día, acompañarlos celebrando los éxitos, pero también los fracasos.

Aunque estas tres recomendaciones pueden sonar simples, no son fáciles de implementar, en particular cuando tu cultura empresarial es la de proyectos metódicos, bien planeados, estudiados y controlados. Requieren personas increíblemente exigentes (con sus equipos y consigo mismas), al punto de parecer locas. Necesitan que esas personas se pongan en la primera línea, que sufran con su equipo, que apasionadamente inspiren y motiven. Y, por último, exigen una confianza humilde que para mi implica estar cómodo con la idea de no saber exactamente qué se va a descubrir con cada experimento, ni qué se necesitará para llegar al resultado, pero con la convicción cuasi-religiosa de que se está recorriendo el camino indicado.